注：双汇集团CIO刘小兵演讲原稿，未经修改!
刘小兵：今天非常有幸给大家介绍利用IT技术运营风险，而且在这个金融危机的时间谈这个话题尤为有意义。
我介绍一下双汇集团，IT降低风险应该说不是一个新话题，大家因为IT技术主要目的是降低企业运营风险。我是2000年加盟双汇集团，当时销售是47亿，花近7年时间增加20多亿，从2000年双汇大力实现IT技术管控企业运营风险，营业额到今年年底368亿销售。在8年时间翻了近十倍，成为行业里面的龙头老大，从07年到增加63亿销售在经济不景气的情况下面，我们是怎样做，在07到08年不停加大IT投入，因为时间比较短。
我想简单的讲几个概念，我看很多是企业IT主管，技术方面对他们不是大的问题，问题在于我们如何去做，做什么?比如像IBM讲的我们做SOA，我们关注什么地方?我觉得IT在不同时期要关注不同重点。双汇集团因为集团一大就面临风险，我开店就会议室这么大，老板转来转去，运营情况会一目了然。双汇有40多个工厂，遍及全国各地，700多家连锁店，127分公司，80多个法人企业这么一个跨区域，集团多业态的集团，它的风险是很大的。
这是我们一个集团总部，我们有养殖事业部，我们有鲜冻品事业部，有我们生鲜销售是火腿肠几倍，肉制品事业部，还有化工包装事业部，物流事业部，还有地产业等等，业态是非常复杂。这是一个组织机构，这是增长情况，每一年销售，高盛和定慧去年成为我们股东，在他投企业全面不景气的情况下，我们怎么实现跨越式发展。很重要的原因就是小的企业自己灵活调度为主，老板说没有货进货，发现帐不对赶快调整。大企业是制度为主，制度要贯彻到庞大的组织机构里面，我们把老板思想学过来，固化成软件去做。这个杀猪，看上去很容易，一个刀子，一个案板，就行了，杀了就卖了，你一天杀100头猪容易，一天要杀几万头，就不是容易的事情了。现代化的屠夫，管理几十万就不容易了，管理上千万就更不容易，IT在双汇成长过程起作用。面临运营风险是什么?一个是信息延迟，我们原来结算是每个月出成本报表，一个月以后我们发现这个厂子不行，老亏钱，那个厂做得好有什么新的地方，每个月财务报表在月中出现，在15号左右出报表，原来没有上信息化。现在上信息化以后，是每天都核算完成本，叫日清日结，我们现在老板每天到电脑上看一看，我们计划每个月计划，现在结合每一天，如果发现这个企业连续几天不赚钱我就问了，你怎么回事，为什么你利润下降怎么快?他就会说对不起老板我们地震了，绵阳就跨了，地震这个理由是不错的理由，假如在德州，亏了，你不会讲德州地震了，什么原因?你用工不合理，每个岗位工人安排不合理，成本不合理，税费不合理，电费不合理等等一系列。我们厂长屠宰行业叫外行看得很简单，内行看不简单。比如汽车把零件拿过来叫离散制造业，屠宰是什么?第一他有流程，猪多少，多少重，但每一头猪头是不一样的，每一个猪头都是不一样的，农民送猪来的时候，还是不一样的，我们现在出来以后，首先是毛猪，宰后，白条，包括去头，去尾，去皮，跟计算机对帐。张三的猪是什么，一头头跟你算，算完以后计算机结算下来，打一个单子这样非常公平。如果没有计算机人不可能做到，光这一点，改革就是用计算机的过宰白条的结算，要跟踪这个猪有问题，有毒了，那么要把猪头，猪尾全部毁掉。
