要知道，联想最著名的那句广告语——“人类失去联想，世界将会怎样”正是出自郭为之手。

　　调整再调整

　　神码高级副总裁林扬在一次演讲中，形容郭为2000年5月12日从柳传志手中接过“神码”大旗时“表情很自信，心里却很迷茫”。被分拆时的神码只得到了占联想31%的营业额和15%的利润的资产，在品牌、自有产品都划归联想之后，剩下的只有分销和系统集成业务，软件业务的比例微乎甚微。当时联想PC业务的毛利率为13.16%，而神码最主要的分销业务的毛利率为8%——郭为和分到他手下的2500名联想员工毫无退路。

　　神码上市前，郭为去美国路演，有一家投资公司不让郭为看准备好的材料进行推荐，他们给了郭为一块黑板，让他在黑板上讲。投资者问了很多关键性和前景性的问题，郭为不看稿子反而讲得更好，投资人听完很兴奋，一口气买了神码很多股票。

　　2001年6月1日，神码在香港主板正式挂牌，以3.75元高开后，升势持续,一度见高4.25元，较招股价3.68元升0.57元，升幅达15%，收报4元，比上市价3.68元高出8.7%。神码一共发行了8.45亿股，市场总值相当于联想的十分之一。

　　当时，郭为喊出了 “再造一个不叫联想的联想”的口号，开始举步维艰的业务拓展。神码请来著名咨询机构麦肯锡，经过一年多的诊断，麦肯锡给神码开出了三张“药方”：一是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样是英迈国际和香港利丰;二是让渠道分销前移，成为合同制造企业;三是供应链管理、软件集成和网络基础设备“三箭齐发”，最后整合到IT服务大旗下。

　　仔细斟酌后，郭为采纳了第三张“药方”。郭为当时认为，“这是一条真正能够实现神码企业价值的道路，是兼顾长期利益与短期利益的最好方法。”

　　由此，神码全面出击，在海量分销、手机分销、增值分销、集成、网络、IT服务和软件几大领域迅速完成了布局。其宣传口号也由 “无限创意始于联想”改为“IT服务中国”。

　　2001年，神码一行人突然出现在美国的一家小软件公司，并要求与之签约代理合作关系。当双方的业务合作转入正轨之后，双方也开始互相熟悉起来，这家公司的总裁突然问林扬一个问题：“我们是一个小公司，你们为什么找到我们，而且还专程跑到美国来?”

　　林扬听罢哈哈大笑起来。原来，麦肯锡在给神码做业务规划时，给神码列了一张单子，并告诉神码，“如果你想把分销业务打造得更强大更完善，你必须代理上面所有的产品。”而这家软件公司便名列其中，而且在中国并没有业务，因此，林扬等人亲自去美国与之谈合作。

　　从分销起家的神码曾进行了两次大规模的业务布局，首先是通用信息产品事业本部。从2003年开始，神码把各个产品领域前五名厂商基本“扫荡”了一遍，把没有签约的厂商全部列下来，并挨个去谈合作，尽量把他们签下来。而接下来企业系统事业本部也同样做了一次大扫荡，同样做了一个图，把各个产品领域的强势厂商逐一分析，并尽力去签约谈合作。林扬在当年11月的渠道大会上相当满意地对《IT时代周刊》说：“麦肯锡当时给神码作的布局是相当完善的，任何企业的应用都不会逃出名单。”

　　对于分销与IT服务的关系，神码先后几次调整。有些时候的认识完全否认了上一次的认识。2004年年初，神码将业务进行全新布局，把三个业务模块并行发展，失去了原来“三级火箭”前后相继的发展替代关系。郭为自己也不否认：“未来如果做得好，并不排除每一块都单独拿出来运作的可能。”

　　但是中国的IT服务市场什么时候成熟，何时才能把真金白银送到厂商手里，多数人都心存疑虑。

　　手机分销“珍珠港事件”

　　在麦肯锡为神码打造的咨询报告中明确指出，手机是分销业务最具吸引力的机会之一，并预测1999-2005年中国手机市场复合增长率将达到26%。

　　冲着光明的前景，2001年7月，神码宣布代理中科健的两款新手机，正式进军手机分销领域。此前两个月，业界还流传着联想入主中科健的传闻。显然当时郭为对于自己的捷足先登相当满意，“通讯领域是一个传统IT企业的必然选择。”他在发布会上说。

　　但时隔两年，2003年8月19日，神码发布的2003-2004财年第一财季业绩报告称，截至2003年6月底，公司由盈转亏，当季亏损额高达1.49亿港元。带来巨亏的正是被寄予厚望的利润新来源手机分销业务。

　　外界很难想象，当时这账面上1个多亿港元的亏损给神码带来的危机。在2003年初，神码平均每日的销售额为4000万元人民币，平均每日到账3000万元，但每日支出人民币6000万元，资金大量流出，销售账款回收非常困难。对于巨额资金外流中潜伏的运营风险，郭为当然不会视而不见，他承认自己实际上在2002年底就已经意识到一定的问题，但是当时看起来公司业务正在迅速增长，似乎危机并不会马上到来。他回忆说：“要知道当时大家志气高涨，我也不好轻易打击。”